En el mundo de los negocios, rechazar una oferta de adquisición de 80 millones de euros no es una decisión que se tome a la ligera. Sin embargo, para el equipo detrás de Chero, este movimiento fue crucial para mantener su visión y propósito. En una sorprendente revelación, relatan cómo una oferta no solicitada hizo que se replantearan su camino y la importancia de no perder de vista su misión original.
El inesperado acercamiento de Chero
Todo comenzó con un mensaje inesperado en LinkedIn. El equipo de fusiones y adquisiciones de Chero se puso en contacto sin previo aviso, mostrando interés en la compra. Aunque la comunicación inicial no fue buscada, rápidamente se convirtió en una oferta seria, que obligó a los fundadores de la empresa a considerar sus opciones. En ese momento, la compañía estaba en pleno proceso de reactivar su segunda ronda de inversión, lo que añadía complejidad a la decisión.
Una oferta difícil de rechazar
La oferta de compra ascendía a unos impresionantes 75-80 millones de euros, una cifra que superaba significativamente los términos de la serie B que estaban negociando. A pesar del atractivo financiero, el equipo de Chero tenía preocupaciones sobre lo que significaría vender la empresa. Convertirse en una mera fábrica de software bajo el paraguas de una gran corporación no resonaba con su pasión por su producto, marca y equipo.
Mantener la esencia y la visión
Para Chero, la decisión final no se basó únicamente en el dinero. Se trataba de cómo la transacción afectaría su identidad y operaciones futuras. El miedo a perder su esencia y convertirse en un engranaje más dentro de una gran empresa fue determinante. Prefirieron seguir desarrollando su proyecto con la libertad de mantener su cultura y enfoque innovador, incluso si eso significaba rechazar una oferta económicamente ventajosa.
Lección clave
Nunca comprometas tu visión por una oferta económica. La identidad y propósito de tu empresa deben guiar tus decisiones estratégicas.
Fragmento de transcripción
Yo recibí un LinkedIn random, que al final las cosas… Luego comentamos, pero siempre una frase que dijeron que las empresas no se venden, se compran. Recibí un LinkedIn de Chero en ese momento, que decían, hola, somos el equipo de M&A, queremos hablar. Pero fue como algo que no habíamos buscado, teníamos cero contacto con esa empresa. Y al final empezamos a hablar sin ninguna intención de vender en ese momento, ¿no? Hasta que recibimos oferta serie y dijimos, oye, ¿qué hacemos? Justo en ese momento habíamos reactivado el proceso de inversión y al final decidimos no vender y hacer la serie B con… ¿Cuál es la oferta? La oferta de Chero. Sobre los 75-80 millones más AirNaut. ¿Y estaríais ahí con dos o tres millones de ARR? Estábamos, no, con tres largos, casi cuatro. ¿Era una oferta…? Sí, más o menos, también es verdad que la oferta… Era una oferta superior a los term sheets de la ronda. O sea, creo que nosotros… Una oferta muy buena. Incluso por la época, o sea, incluso… Pero lo comentamos luego, ¿no? A nivel de mindset, tampoco estábamos preparados para vender. El concepto del merch, de la adquisición, no nos molaba, porque al final había el riesgo. Chero es un producto supertocho, creo que ha hecho anuncio de Superbowl el año pasado o hace un par de años, una empresa muy grande, cotizada. Había el riesgo de convertirnos en una fábrica de software española. O sea, nosotros nos flipaba el logo… Digo el logo para simplificar. El logo al final es el producto, la marca, el equipo. Y no queríamos terminar así, ¿no? Entonces, al final, de hecho, nosotros estábamos buscando valoración 60. Aquí sí que es 60, más o menos, 40, 50, 60. La ronda, sí. Y la oferta iba en 75. Pero son esas ofertas que cuando vendes una empresa no solo es vender y el número, es cómo es esa transacción. Son en shares, es en cash, es en earn out, es en… ¿Qué pasa luego? ¿Me vas a integrar? ¿No me vas a integrar? Hay muchas operaciones, que es un poco el juego del tirero, ¿no?
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